Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard sebagai model baru untuk pengukuran kinerja dipublikasikan pertama kali oleh robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Preview pada tahun 1992 dalam sebuah artikel yang berjudul ”Balanced scorecard: Measures That Drive Preformance”. Balanced Scorecard sebagai suatu alternatif dalam mengukur kinerja, selain mempertimbangkan faktor finansial juga faktor non finansial. Dengan empat perspektif, yaitu customer, internal, learning and growth dan financial diharapkan dapat memberikan penilaian yang komprehensif kepada manajemen. Sistem ini diciptakan untuk menetapkan goals dan sekaligus melakukan pengukuran atas pencapaiannya, sehingga secara tidak langsung dalam applikasinya, sistem ini dapat dipakai sebagai alat penetapan strategi bagi perusahaan. Kemampuan perusahaan dalam mengelola intangible assets-nya menjadi lebih menentukan keberhasilan perusahaan dibanding dengan pengelolaan tangible assets-nya.

Intangible assets tersebut mencakup; pengembangan hubungan dengan customers, pengenalan produk baru, kemampuan menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas dengan biaya yang minimal kemampuan meningkatkan ketrampilan dan memberikan motivasi karyawan dan berkemampuan mengembangkan teknologi informasi. Dalam lingkungan yang semakin kompetitif manajemen perusahaan harus didukung untuk meningkatkan kinerjanya dengan cara menyempurnakan sistem pengukuran kinerja tradisional karena dalam sistem pengukuran tradisional yang menekankan pada ukuran keuangan sebagai tolok ukur kinerja memiliki keterbatasan. Keterbatasan ini sebagai akibat dari sistem akuntansi yang melayani berbagai tujuan untuk pihak eksternal dan pihak internal secara sekaligus. Juga sistem akuntansi yang memiliki banyak alternatif tekhnis akuntansi yang mungkin tidak sesuai untuk tujuan tertentu serta ketidakpuasan terhadap ukuran keuangan dalam mengukur efisiensi manajemen. Informasi yang diperoleh dari ukuran yang bersifat keuangan tersebut selain keterbatasan tersebut tidak jarang cenderung menyesatkan. Disebabkan antara lain informasi yang dilaporkan hanya informasi yang quantified dan yang dapat diukur dengan uang, informasi yang dihasilkan lebih bersifat prakiraan dan informasi yang dilaporkan merupakan hal yang sudah terjadi. Pengukuran kinerja keuangan komprehensif seperti total biaya ataupun pendapatan akuntansi suatu divisi, tidaklah selalu dapat memenuhi tujuan pengambilan keputusan tertentu.

Beberapa perusahaan, saat ini telah menggunakan sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada finansial dan non finansial. Kecendrungan untuk mengkombinasikan kedua ukuran inilah yang mendorong lahirnya suatu sistem pengukuran kinerja baru yang telah dikembangkan, yaitu Balanced Scorecard yang didefinisikan sebagai ; seperangkat ukuran yang memberikan pandangan yang menyeluruh mengenai bisnis kepada para manajer secara cepat dalam lingkungan yang kompleks untuk sukses dalam persaingan. Metode ini dapat menterjemahkan misi dan strategi kedalam set penaksiran kinerja secara menyeluruh yang akan dapat menghasilkan kerangka kerja untuk strategi penaksiran dan sistem manajemen. Balanced Scorecard system (sistem pengukuran kinerja berimbang) merupakan sistem pengukuran yang efektif yang menjadi bagian integral proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan dibidang-bidang penting seperti produk, proses produksi, kepuasan konsumen, serta pengembangan pasar.

Konsep Balanced Scorecard yang dikemukakan oleh norton dan Kaplan, (1996) merupakan bentuk sistem ukuran kinerja strategik. Sebagai suatu sistem ukuran kinerja organisasi Balanced Scorecad ini mencakup 4 (empat)  perspektif yang menyajikan keseimbangan antara tujuan yang ingin dicapai organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Keempat perspektif tersebut meliputi:

1.      Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah perencanaan dan pelaksaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Sasaran financial ini, antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya akan berbeda tergantung pada masing-masing stage of a business”s life cycle. Atau siklus hidup perusahaanya

Stage tersebut secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi 3 tahap dalam siklus hidup perusahaan yaitu :

a. Growth

Perusahaan yang terletak pada growth stage, sasaran financial secara keseluruhan adalah peningkatan pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan penjualan pada segmen pasar, customers dan area yang ditargetkan.

b. Sustain

Perusahaan yang terletak pada sustain stage, yang menjadi sasaran finansial adalah profitability. Operating income, gross margin, return on investment , return on capital employee adalah ukuran-ukuran yang sering dipakai perusahaan - perusahaan pada stage ini

c. Harvest

Sedangkan perusahaan-perusahaan pada harvest stage, sasaran finansial-nya adalah cash flow dan pengurangan modal kerja yang diperlukan.

2.         Perspektif Pelanggan (Costumer Perspective)

Filosofi manajemen menunjukkan pentingnya pengakuan atas costumer focus dan costumer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi jika pelanggan tidak puas, mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun kinerja keuangan terlihat baik. Saat ini banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan corporate-nya dengan memfokuskan kepada pelanggan. “ Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus memberikan nilai lebih bagi pelanggan” adalah salah satu misi manajemen dan telah menjadi prioritas utama perusahaan.

Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu costumer core measurement dan costumer value prepositions.

1.            Costumer Core Measurement

Costumer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran atau key - factors yaitu: Market share, costumer retention, costumer acquisition, costumer satisfaction, dan costumer profitability.

a. Market Share

Ukuran market share adalah kelompok pelanggan yang menjadi target atau segmen pasar yang terspesifikasi. Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yangada, yang meliputi antara lain jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

b. Customer Retention

Cara yang dapat ditempuh meningkatkan market share dimulai dengan mempertahankan pelanggan yang ada, disamping itu perusahaan wajib melakukan pengukuran terhadap kesetiaan pelanggan (customer loyalty).

c. Customer Acquisition

Customer acquisition dapat diukur dengan berapa jumlah customer baru atau total sales dibanding dengan customers baru pada masing-masing segmen.

d. Customer Satisfaction

Customer satisfaction merupakan ukuran menilai seberapa jauh perusahaan telah memberikan pelayanan yang baik kepada customers-nya. Beberapa riset akhir-akhir ini memperlihatkan dengan score yang cukup pada customer satisfaction tidak cukup menjamin pencapaian yang tinggi terhadap loyalitas, retention dan profitabilitas, dan hanya dengan tingkat kepuasan yang tinggi akan mempengaruhi perilaku customers untuk melakukan pembelian kembali. Oleh karena itu survei perlu dilakukan untuk mengetahui berapa besar tingkat kepuasan customers terhadap pelayanan yang telah diberikan.

e. Customer Profitability

Perusahaan perlu meningkatkan kepuasan customer-nya, sehingga customers tidak mempunyai pikiran untuk menyeberang ke perusahaan lain. Hal tersebut akan menciptakan profitable customers.

2.   Costumer Value Proposition

Costumer Value Proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut Product/service attributes, costumer relations dan image and relationship

a.         Product/service attributes

Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas.. pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan.

b.            Costumer relationship

Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka.

c.               Image and reputation

Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan

 3.     Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)

Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis Value-chain. Disini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didisain dengan hati-hati oleh mereka  yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dilakukan oleh konsultan luar.

Kaplan dan norton (1996) membagi proses bisnis internal dalam tiga hal, yaitu:inovasi, operasi, dan layanan purnajual. Selanjutnya, pengukuran kinerja dalam perspektif ini berpedoman pada proses-proses tersebut sebagai berikut:

a.   Proses inovasi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian Research and Development (R & D) sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi sayarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas R & D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan terutama untuk jangka panjang.

 b.        Proses operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi dalam dua bagian, yaitu: proses pembuatan produk dan proses penyampaian  produk kepada pelanggan. Pengkuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya.

c.         Proses pelayanan purnajual

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi pada tahapan ini misalnya, penanganan dan perbaikan atas barang yang rusak dan barang yang dikembalikan serta proses pemprosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan  purnajual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima sehingga keluhan tersebut diselesaikan.